سه شنبه ۱۱ مرداد ۱۴۰۱
کتاب رهبری از بالای خط ـ رویکردی جدید برای موفقیت پایدارـ اثر جیمز دثمر از تأثیرگذارترین سخنران‌ها و مربی‌های حوزه‌ی آگاهی فردی و رهبری جمعی است. با یک جست‌وجوی ساده می‌توانید وبسایت‌ها و کانال‌های ارتباطی او را در فضای مجازی پیدا کنید وضمن آشنایی با فعالیت‌های او به تماشای فیلم‌‌ها و سخنرانی‌های او بنشینید.
هرچه از زمان پدیدآیی روان‌شناسی به مثابه‌ی یک علم می‌گذرد، کاربرد و نفوذ آن در جنبه‌های مختلف زندگی بیشتر می‌شود. روان‌شناسیِ سازمانی یکی از زیرشاخه‌های نوپا و موثر در روان‌شناسی است که به کمک سازمان‌ها و افراد شاغل در شرکت‌های بزرگ آمده است تا با حفظ سلامت روانی کارکنان بهره‌وری شغلی آن‌ها را افزایش دهد. جیم دثمر یکی از متخصصانی است که سال‌های پیاپی در این زمینه مشغول به فعالیت و آگاهی‌بخشی بوده و با سازمان‌های بزرگ بسیاری نیز همکاری داشته است.
موضوع کتاب رهبری از بالای خط
عنوان کتاب کمی غلط‌‌‌‌انداز است. ممکن است فکر کنید این کتاب مخصوص مدیران و رهبران سازمانی نوشته شده است، اما موضوع اصلی این کتاب آگاهی فردی است. آنچه در این کتاب بررسی می‌شود، شیوه‌های مختلف رفتاری در موقعیت‌های مختلف است. به طور دقیق‌تر رهبری از بالای خط، برای مدیران نوشته شده است؛ اما مختص به مدیران نیست. مخاطبان دثمر تمام کسانی هستند که به دنبال شیوه‌ی ارتباطیِ موثرتری با خود و دیگری به منظور پیشرفت در مسیر شغلی و اجتماعی می‌گردند.
گفتیم که حرف اصلی نویسنده آگاهی است؛ اما منظور از آگاهی چیست؟ به گفته‌ی خود نویسنده آگاهی چیزی فراتر از اطلاعات است.
«پیش از آن‌که بخواهیم آگاهی را در عمل به کار بگیریم، ابتدا باید درباره‌ی چیستی آن صحبت کنیم. آگاهی چیزی زیربنایی‌تر از دانش و اطلاعات و از جنس حضور و توجه است. فرض کنید شما شخصی متخصص در زمینه‌ی کار با نرم‌افزار پیچیده‌ای هستید و اکنون دارید روش کار با آن را به جمعی آموزش می‌دهید. در اینجا محتوای صحبت شما اطلاعات و دانشتان درباره‌ی نرم‌افزاری است که دارید به شنوندگان‌تان منتقل می‌کنید؛ اما آگاهی شما بستگی دارد به مقدار حضور و توجه لحظه‌به‌لحظه‌ی شما به خودتان، به شنوندگان‌تان و نحوه‌ی تعاملی که بین شما و شنوندگان‌تان در جریان است.»[1]
در واقع آگاهی توانایی تماشای خودمان از دورتر است. اگر بتوانیم رفتار و اعمال‌مان را به‌عنوان شخصی بیرونی مورد بررسی قرار دهیم به آگاهی از خودمان و وضعیت‌مان رسیده‌ایم و می‌توانیم رفتار مناسب را انتخاب کنیم و رفتارهای آسیب‌زننده را تغییر دهیم. به دست آوردن این زاویه‌ی دید کار دشواری است و نیازمند ابزارآموزشی است. ابزاری مثل کتاب رهبری بالای خط.
رهبری کردن از بالای خط روشی برای رسیدن به آگاهی، درک درست از موقعیت خودمان و از همه مهم‌تر پیشرفت است. پیشرفت مفهمومی امروزی است که رفته‌رفته تبدیل به یکی از بنیادی‌ترین مفاهیم سازمان‌ها و شرکت‌ها شده است. انسان‌ها با پیشرفت‌هایشان سنجیده می‌شوند و درجا زدن و سکون به منزله‌ی یک شکست تلقی می‌شود. این شکست اگر در جایگاه رهبر و مدیر سازمان باشید برایتان سنگین‌تر است. تغییر موثر در شیوه‌ی رهبری می‌تواند یک موفقیت بزرگ برای تک تک افراد سازمان باشد. دثمر با بررسی سازمان‌های بزرگ و سبک زندگی مدیران ارشد سازمان‌ها و تحقیق و مطالعه، نظریه‌ی رهبری کردن از بالای خط که ثمره‌ی آگاهی فردی است را ارائه داده است. با این روش می‌توان به‌صورت عملی شاهد تغییرات بزرگ فردی و سازمانی باشیم.
خلاصه‌ی کتاب رهبری از بالای خط
کتاب در سه بخش نوشته شده است. بخش اول و سوم به‌عنوان مقدمه و موخره و بخش دوم جان کلام و نظریه‌ی رهبری کردن از بالای خط است.
بخش اول
در بخش اول نویسنده به معرفی این رویکرد جدید و هم‌چنین تعریف دقیق و علمی از هر اصطلاح پرداخته است و با تعریف دو داستان متفاوت از زندگی دو مدیر ارشد، فضای ذهنی خواننده را با مبانی این رویکرد آشنا کرده است.
در قسمتی از این بخش که هم‌نام خود کتاب نیز هست، به‌طور کامل خط فرضی این رویکرد و بالا یا پایین بودن را توضیح داده است. این بخش قلب نظریه و مفهوم اصلی این روش رهبری است.
«وقتی که رهبران پایین خط‌اند، بسته و تدافعی‌اند و وقتی بالای خط‌اند، گشوده و کنجکاوند. علاوه براین، توضیح می‌دهیم وقتی رهبران پایین خط‌اند، پیمان اصلی آنان محق بودن است و وقتی که بالای خط‌اند، پیمان اصلی آنان یادگیری. پس از ارائه‌ی این اطلاعات، دوباره از رهبران می‌خواهیم که با بلند کردن دستشان نشان دهند که چه کسی بالای خط و چه کسی پایین خط است. در اینجا، پدیده‌ی جالبی با ماهیت رهبری و اجتماعی اتفاق می‌افتد. این رهبران باهوش و توانمند قضاوت کرده‌اند که بهتر است به جای پایین خط بالای آن باشند. این باور باعث می‌شود که آن‌ها واقعیت را تحریف کنند تا بتوانند خودشان را در جای بهتر، یعنی بالای خط، ببینند، حتی اگر بالای خط نباشند. ما در خصوص این تحریف رایج آن‌ها را راهنمایی می‌کنیم. می‌گوییم که اولین نشانه‌ی رهبران آگاه خودآگاهی و توانمندی صادق بودن با خود است. اینکه رهبران در هرلحظه‌ای بتوانند به درستی مشخص کنند که در بالا یا پایین خط‌اند بسیار مهم‌تر از آن است که واقعا در کجا قرار دارند. انحراف و انکار سنگ بنای ویژگی رهبران ناآگاه است.»[2]
همان‌طور که می‌بینید این فرمول بسیار ساده را می‌توان در بستر تمام روابط پیاده کرد. با بررسی اینکه در گفت‌وگوها به دنبال اثبات حقانیت خودمان هستیم یا پذیرش تغییرات و گشودگی در برابر اتفاقات تازه می‌توانیم به طور قابل توجه‌ی کیفیت روابطمان را افزایش دهیم.
نویسنده در ادامه‌ی این بخش به معرفی چهار شیوه‌ی رفتاری انسان‌ها یا به زبان دثمر چهار شیوه‌ی رهبری کردن می‌پردازد که از طریق آن‌ها با موقعیت‌ها ارتباط برقرار می‌کنیم. شیوه‌های پیشنهادی او که شامل سه شیوه‌ی کم ارزش و یک شیوه‌ی ارزشمند مخصوص رهبران آگاه می‌شود، عبارت‌اند از: رهبری کردن با شیوه‌ی بَرمن، به وسیله‌ی من، از طریق من و انگار من.
دثمر بعد از توضیح این اصول اولیه، تفاوت میان رهبری از بالای خط و رهبری از پایین خط را شرح می‌دهد. بخش دوم در پانزده قسمت به این شرح مفصل اختصاص یافته است.
بخش دوم
نویسنده در این بخش پانزده پیمان لازم برای رسیدن به رهبری آگاهانه را معرفی کرده است و در ادامه نقطه‌ی مقابل هرکدام که منجر به رهبری از پایین خط می‌شود را نشان داده و با ذکر نمونه‌های واقعی از داستان زندگی مدیران ارشد هرکدام از این مفاهیم را برای خواننده به‌خوبی روشن کرده است. باهم این پانزده پیمان را مرور کنیم:
«تمام و کمال مسئولیت پذیرفتن»، «از طریق کنجکاوی یاد گرفتن»، «همه‌ی احساسات را احساس کردن»، «با شفافیت و صراحت صحبت کردن»، «غیبت را ریشه‌کن کردن»، «تمامیت را در پیش گرفتن»، «قدردان بودن»، «در قلمرو نبوغتان بهترین بودن»، «سرشار از تفریح و آسودگی زندگی کردن»،«نظر مخالف را بررسی کردن»، «برای تایید کنترل و امنیت منشأ بودن»، «از هرچیزی به اندازه‌ی کافی داشتن»، «دنیا را یاور خود احساس کردن»، «راه‌حل‌های همه طرف برنده خلق کردن» و «چاره‌ی کار بودن».
این عناوین به خودی خود راهگشا هستند. شاید تمام خواسته‌ی بشر در همین چند جمله خلاصه می‌شود؛ اما با این حال هنوز در عملی کردن آن‌ها موانع بسیاری هست. همه می‌دانیم بهتر است در مسیر نبوغمان پیش برویم پس چرا بیشترمان فاصله‌ی زیادی با آن داریم؟ همه می‌دانیم قدردانی خوب است با این حال قدردان نیستیم وحتی تعریفی از این امر نداریم. همه‌ی ما مسئولیت‌پذیری را ستایش می‌کنیم؛ اما در زمان حل مسئله سراغ عوامل بیرونی را می‌گیریم. همین دلایل است که این بخش را تبدیل به خواندنی‌ترین و البته مفیدترین بخش کتاب کرده است. این بخش، بخش راهنمای عملی برای رسیدن به زندگی مفیدتر و شادتر است.
در میان این پانزده پیمان توضیحات سه پیمان «تمام و کمال مسئولیت پذیرفتن»، «در قلمرو نبوغتان بهترین بودن» و «نظر مخالف را بررسی کردن» جالب توجه‌اند.
پیمان تمام و کمال مسئولیت پذیرفتن
دثمر مسئولیت‌پذیری را نوعی پایه و اصل بینادین آگاهی می‌داند و تأکید می‌کند علاوه بر مسئولیت‌پذیری فردی، باید به اطرافیانمان نیز کمک کنیم تا بتوانند مسئولیت وظایفشان را برعهده بگیرند.
نویسنده در برخود با مشکل و بحران، سه شیوه‌ی رفتاری را شرح می‌دهد. انسان‌ها برای فرار از مسئولیت‌پذیری به یکی از نقش‌های «قربانی»، «سرزنش‌گر» و «قهرمان» پناه می‌برند. دثمر با شرح داستان‌ها و موقعیت‌های گوناگون نشان می‌دهد چگونه و به چه علت مسئولیت وظایفمان را نمی‌پذیریم.
«عبارت کلیدی در اینجا پذیرفتن مسئولیت کامل در مقابل تقصیر را به گردن کسی یا چیزی انداختن است. «انداختن» دور کردن چیزی از خودمان است و «پذیرفتن» آوردن چیزی به سوی خودمان. روان‌شناسان به این موضوع مرکز کنترل می‌گویند. هنگامی که تقصیر را به گردن کسی یا چیزی می‌اندازیم یا سرزنشش می‌کنیم، موقعیت علت و کنترل زندگی‌مان را خارج از خودمان می‌دانیم. هنگامی که مسئولیت می‌پذیریم، علت و کنترل زندگی‌مان را درون خودمان موقعیت‌یابی می‌کنیم.»[3]
پیمان در قلمرو نبوغتان بهترین بودن
دثمر و نویسندگان همکار او با ارائه‌ی یک دسته‌بندی دقیق مشخص کرده است که نبوغ چیست و چگونه می‌توانیم نبوغ حقیقی‌مان را پیدا کینم. انسان‌ها در چهار قلمرو ناکارایی، کارایی، مزیت و برتری و نبوغ فعالیت می‌کنند. این قلمروها از ترکیب رضایت و مهارت تشکیل می‌شوند و آنچه در این بین اهمیت بیشتری دارد رضایت درونی است و تکیه‌ی صرف به مهارت و منافع حاصل از آن بزرگترین مانع دسترسی به نبوغ است.
«نبوغ یعنی عصاره و جوهره. هرچه ما بیشتر در قلمرو نبوغمان زندگی و کار می‌کنیم، عصاره و جوهره‌ی زندگی بیشتر از درون ما به سوی دنیا جریان می‌یابد. همان‌طور که بسیاری گفته‌اند، شکستمان نیست که بیش از هرچیزی از آن می‌ترسیم، بلکه شکوه و بزرگی‌مان است که از آن واهمه داریم. رهبران آگاه با ترس وارد شدن به شکوهشان روبه‌رو می‌شوند. آن‌ها شکوهشان را در آغوش می‌کشند، در قلمرو نبوغشان زندگی و کار می‌کنند و موهبتشان را به دنیا عرضه می‌کنند.»[4]
یکی از روش‌‌هایی که دثمر برای پیدا کردن نبوغ پیشنهاد می‌کند پرسیدن یک سری سوال از اطرافیان و برآورد جواب این سوال‌هاست. به عبارت دیگر، برای رسیدن به آگاهی باید کمی با فاصله به خودمان نگاه کنیم.
البته این نظریه‌پرداز برای تمام پیمان‌ها یک تمرین عملی طراحی کرده است که انجام دادن آن‌ها برای رسیدن به رهبری از بالای خط لازم است.
پیمان نظر مخالف را بررسی کردن
در این پیمان با چیزی فراتر از انتقادپذیری روبه‌رو هستیم. در حالی که حتی هنوز فرهنگ نقد کردن آن‌چنان که باید در میان مردم رواج ندارد و پذیرفتن انتقاد برایمان سخت است، دثمر این خواسته‌را مطرح می‌کند که نظر مخالفمان را ارجح بدانیم.
«پیمان می‌بندم که دیدگاه مخالف داستانم را به همان اندازه‌ی داستان خودم یا بیشتر از آن درست درنظر بگیرم. متوجه این هستم که دنیای اطرافم را تفسیر می‌کنم و به داستان‌هایم معنی می‌دهم.»[5]
ما وقایع را آن‌طور که رخ می‌دهند درک نمی‌کنیم بلکه تفسیری که ما از اتفاقات می‌کنیم واسطه‌ی میان وقایع و درک ذهنی ما است. این تفسیر برپایه‌ی تجربیات و طرحواره‌های ذهنی هرکس متفاوت خواهد بود پس مهم است نسبت به تفسیری به جز تفسیرهای خودمان پذیرا باشیم.
«در واقع خود مسئله نیست که باعث درد می‌شود، بلکه تفسیرتان از آن این کار را می‌کند. زندگی همراه با برچسب‌هایی واقع نمی‌شود. زندگی صرفا واقع می‌شود. ما به زندگی برچسب می‌زنیم و برچسبی که به زندگی می‌زنیم تعیین می‌کند چگونه آن را تجربه کنیم. برای مثال بیایید موضوع بزرگی را انتخاب کنیم. مرگ همراه با برچسب واقع نمی‌شود؛ اما افراد درباره‌ی موضوع مرگ تجربه‌های بسیار متفاوتی دارند. برخی افراد به آن برچسب وحشتناک می‌زنند. برخی دیگر به آن برچسب آزادی می‌زنند. افرادی دیگر به مرگ نگاه می‌کنند و به آن هیچ‌گونه برچسبی نمی‌زنند. مرگ خودش برچسبی ندارد؛ اما برچسبی که به آن می‌زنیم تجربه‌ی ما از آن را تعیین می‌کند.»[6]
بخش سوم
بخش سوم کتاب درباره‌ی فرمول تحول و گام‌های بعدی بعد از رهبری آگاهانه است.
در این قسمت، داستان بدسرانجامی که در ابتدای داستان آغاز کرده بود را به سرانجام نیک می‌رساند. با پیاده کردن شیوه‌ی رهبری از بالای خط تاثیر آن بر زندگی مدیران و به تبع آن اطرافیان آن‌ها را نشان می‌دهد.
و درنهایت کتاب رابا ذکر این نکته‌ی ارزشمند به پایان می‌رساند:
«مطالعه به تنهایی برای تغییر در منش و رفتار کفایت نمی‌کند و برای این کار نیازمند پیگیری و مداومتیم. لطفا به خاطر داشته باشید هیچ یادگیری جدیدی بدون اشتباه کردن به دست نمی‌آید. درست همان‌گونه که برای دوچرخه‌سواری بارها زمین خورده‌ایم، در مسیر یادگیری رهبری و زندگی کردن آگاهانه نیز اشتباه خواهیم کرد. مهم این است که خودمان را بپذیریم، با خودمان مهربان باشیم و با تمایل قلبی و نه اجبار درونی دوباره اقدام کردن را انتخاب کنیم.»[7]
رهبری کردن از بالای خط با هدف تصحیح روابط میان فردی و برای افزایش سطح بهره‌وری شغلی و بهره‌مندی از زندگی نوشته شده و در این امر موفق عمل کرده است. اگر کسب و کاری خرد یا کلان دارید یا در یک سازمان بزرگ کار می‌کنید و یا از مدیران ارشد یک مجموعه هستید، خواندن این کتاب برایتان راهگشا خواهد بود. البته کتاب مخاطبان خود را به قشر خاصی محدود نکرده است و با داستان‌ها و مثال‌های متعدد از روابط زندگی روزمره می‌تواند برای همه مفید باشد.
[1]- دثمر، جیمز و دیگران، رهبری از بالای خط، ترجمه‌ی عماد قائنی و مرتضی خضری‌پور، تهران، آریاناقلم، 1399: صفحه‌ی 8 (بر اساس نسخه‌ی الکترونیکی)
[2]- همان، صفحه‌ی 77
[3]- همان: صفحه‌ی 129
[4]- همان: صفحه‌ی 149
[5]- همان: صغحه‌ی 409
[6]- همان: صفحه‌ی 410
[7]- همان: صفحه‌ی 516
در حال حاضر دیدگاهی برای این مقاله ثبت نشده است.